关键客户关系的价值从大的方面能帮助公司实现战略意图，从小的方面能够在一定程度上帮助我们取得项目的成功，是企业奠定市场格局的关键。关键客户关系规划的重点是一定要考虑业务的相关性，究竟谁才是我的关键客户？比如你们公司跟苹果公司有业务合作，那你该不会是要把库克的客户关系做下来？能做下来当然好，但是绝大部分企业做不到，连见一面都难，而且也没必要，小庙不需要请大神。所以关键客户关系的发展必须基于企业自身的规模、行业地位、买卖双方的话语权、投入产出比和公司的战略布局。华为早年走的是边缘市场渗透、农村包围城市的战略思路，所以当时的关键客户大多分布在在县局局长这个层面，等公司规模慢慢增长、产品具备一定的差异化优势后，客户关系才上升到省公司和集团层面。关键客户关系的建立，可以在四个方面为企业长期带来价值：
第一、关键项目的支持。这是最直接的价值，为我们争取订单。关键客户公关永远是一把手优先原则，我们前面讲的普遍客户关系的作用是助攻，而关键客户的作用是主攻。全部客户对我们的帮助都是有限帮助，不会把身家性命都给你，所以一旦把客户的一把手关系做下来，我们在客户的组织架构里就有了战略高地，也就掌握了市场的主动权。老大有了选择倾向性，谁还敢明目张胆的唱反调?通过对关键项目的控制，我们大家可以实现：
1、管理市场格局。我们一定要要理解，无论跟客户的关系有多好，客户都不会把合同只给我们一家，因为那样会给用户带来很大风险，还能够会影响到客户的议价权。客户的老大于上于下都交代不过去的，他不会冒天下之大不韪。但是我们有了关键客户的支撑，可以操控市场格局，尽量扩大领地边界，同时把不得不放的合同放给那些对我们威胁不大的公司，甚至是我们扶植的公司，这样我们就安全了。试想一下，如果客户把合同一半给我们，但是另外一半给了我们的主要竞争对手，那我们会是什么感觉？肯定是如坐针毡呀，皇权睡榻之侧，岂容他人酣卧；
2、管理产品格局。如果客户采购能力比较强，有解决方案的采购需求，其中不一样的产品的市场空间、发展的潜在能力、利润水准是不一样的。比如客户每年都要采购电子元件，但是高端电子元件的需求量和利润是低端的两倍，那作为供应商，肯定更希望获取高端产品的供应权。客户每年给我们和竞争对手各1000万的订单，外人看起来客户是分蛋糕了，大家都有，但是他们可能就看不到，同样的规模，我的盈利能力是竞争对手的两倍。华为把这种代表行业发展的新趋势和公司未来增长点的高价值产品定义为战略产品，并通过关键客户的支撑来实现商品市场的布局；
3、管理区域格局。不一样的区域由于产业布局、经济发展的潜在能力不同，对各产品的购买力是有差异的，对于集团类客户，我们大家可以通过关键客户抢占价值区域。比如华为所在的通信行业，运营商会采取集团统一谈判、各省分签落地的项目操作模式，每年能分到哪几个省，可能会决定各个厂家今年能分到多大的蛋糕；
4、提升项目的质量。比如提升大项目的成功率、提升项目的商务水平、改善不合理条款、保障项目交付顺畅、提升回款效率，端到端的提升项目的盈利能力。
第二、对竞争对手的打击。未来各个行业当中的竞争状态都会日趋激烈，企业要具备对竞争对手的识别和管理能力。做好关键客户关系的布局，有助于我们对竞争对手发起有力的攻击：
1、从大的方面说，能做到市场封闭。对我们的高价值客户，构建竞争对手进入的壁垒。可以放一些实力不强的小厂家进来，形成稳定的市场格局，当时对我们威胁大的企业，要坚决的阻击，否则一旦他们进入，有可能慢慢把我们给挤出去；
2、从小的方面，能够直接进行项目封闭。一旦竞争对象没有阻击成功，我们也不能放弃，要转入阵地战，在每个关键项目中进行争夺，利用高层客户关系，设置项目壁垒，在重点项目中屏蔽竞争对手；
3、竞争对手边缘化。也就是尽可能挤压竞争对手的市场空间，争取区域边缘化，也就是把没有业务发展的潜在能力的区域放给对手，或者产品边缘化，把竞争非常激烈，产品商务低的订单放给对手。要想实现上述的竞争意图，我们在关键客户关系的支撑点上，必须要有排他性支持的铁杆客户，才有机会实现。
第三、关键战略伙伴关系的确立。客户关系不是欺诈之术，长期稳定的客户关系的核心是成就客户的梦想。客户的未来因为有了我们而变得更美好。我们的客户关系是要构建与客户互信的平台，最高境界是与客户结成长期的战略合作伙伴。实质性战略合作伙伴关系的确立与履行，需要企业与企业之间、高管与高管之间，门当户对、志同道合，一同成长，互相成就。华为非常看重与战略合作伙伴之间的战略协同，推动过很多次成功的联合创新，比如华为无线产品当中非常成功的Singleran解决方案，就是与欧洲VDF客户共同完成的。对于战略型伙伴关系的确立，我们不仅要面子，更要里子，跟很多企业热衷于到处签合作协议，但没实质行动是不一样的。
第四、客户关系网络的交叉立体支撑。关键客户关系的构建，需要一些时间来构建互信关系，也需要通过合作来巩固信任。所以在关键客户的构建上要有一定的冗余，有两个方面的含义，一种原因是对某一个具体的关键角色，采用主备两点共同对接，互为备份，我们把它叫做AB角，这种备份机制也会是一种监督和制约，避免某个人与客户绑定过深，对公司产生威胁，或者某个人离开以后关键客户就接不上了；另外一方面要平衡现在与未来，对于未来的合作机会，要提前进行客户关系的预埋，不能平时不烧香，急时抱佛脚。
第一个要检查关键客户规划当中对于客户接触场景的选择。我们大家都希望销售团队在公关方式上深入思考、持续创新，不断给用户带来惊喜，避免客户出现审美疲劳。天天都是请客吃饭、唱歌这一套，客户的真实需求层次太低，而且同质化严重，每个厂家都在这么搞，没办法形成感知上的差异。华为每年都有公关活动的创新，特别是大型品牌活动多样化、高标准，持续领先。不但形式众多，而且活动质量很高，给客户感官上的冲击强烈。比如早年的市场拓展三板斧（公司参观、展会论坛、样板点），后续扩展为五大关键行为（在早期的三板斧基础上，新增了高层拜访、专题交流），直到最后的12+1，这个1的意思是other，多多益善的意思。
华为高质量品牌活动的开展，给客户关系特别是关键客户的拓展带来了极大的便利，帮助公司在品牌形象上提升到了一个新的高度。在98年以前，华为在海外市场上卖不出任何东西。徐直军这样的高管在莫斯科转了一个月都见不到一个客户。在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁是李杰，卖了第一个合同——36 美元，这就是华为海外市场的起步。当时是孙亚芳负责整个市场部，看国际市场没戏了，刚好 98 年出现一个香港展，孙总定了一个原则：让海外所有代表处邀请决策层，邀请不到决策层就邀请管理层，邀请不到管理层就邀请操作层，邀请不到操作层就邀请他们的合作伙伴到香港参观展览会，趁机来看看公司。那时候还没有现在这么规范的管理，连接电话的话务员都累疯了，累瘫了。交通工具也不行，过海关也不行，什么都不行，来的人杂七杂八什么样的人都有。华为那时可是小公司，是穷光蛋，当时孙总就花了 1.5 亿人民币来接待，一下子国际上知道华为公司是啥东西了，开始买华为的东西了。
华为的接待平台起步很低，但是持续改善，时至今日，已经能够形成公共关系、接待系统、行政系统、内服体系、基建、各代表处联动的接待体系。接待系统的名字叫客户工程部，也就是说华为能够把客户接待活动当作一个工程来管理。从接待水平上来说，国内公司能够与华为比肩的，应该是没有。公司花费这么大资源和精力构建的平台资源，我们当然希望各个市场团队能够充分的利用好。
在诸多的客户接触场景当中，对于一线团队有一个场景很重要，要重点关注，就是客户的日常拜访。因为其它接触场景大部分都是公司组织，客户团队参与，但是客户的日常拜访是客户团队主导的，这种接触占到了我们与客户接触活动的90%以上，我们总不可能天天拉着客户去参加展会吧？那么对于日常拜访我们在规划当中检查什么呢？要明确办公室拜访与私下拜访的比例，牵引员工与客户多做私下的接触与交流。
曾经有个客户经理刚到一线，跑过去问他的领导，“我怎么样才可以清楚自己的工作是卓有成效的?”，他的领导告诉他，“如果有一天，你能告诉我客户家里有几只老鼠，那就证明你的工作卓有成效了。”。员工听的一脸懵逼，默默的走开了。终于有一天，这个员工跑过来告诉他的主管：“领导，我知道客户家里有几只老鼠了，这个星期客户找我帮他去搬家了！”。对于日常拜访当中办公室拜访和私下拜访的比例要求，很多人会产生困惑，因为这个在平时的工作当中没办法监控，员工说去了客户家里，但是他是否真的去了你也不知道呀！实际上并不需要检查，我希望我们大家能够理解，管理首要的价值是赋能，而不是控制，因为控制会造成冲突和对抗。我们大家都希望通过管理要求让员工理解，实现卓越绩效的最佳方式是什么？办公室是一个很特殊的场所，人多眼杂，隔墙有耳，如果你跟客户的接触停留在办公室接触的层面，那么你们之间的信任关系一定是没有建立起来。而如果你能够走进客户的生活圈子，特别是家庭圈子，那么你跟客户的信任关系就非同一般了。
关键客户关系规划的第二个检查点是客户关系活动要明确具体的支撑项目。在2012年之前，这并不是一个强制性要求，公司每年都要规划大量的品牌活动，各个区域都要参与，但是客户关系活动与项目存在着一定的脱节，连接比较弱。我们参加展会的目的是什么？效果怎么样？各个区域的理解不一样，存在着比较大的浪费，带着客户去凑热闹，热闹完也就完了。但是CRM变革全面推行的时候，我们通过流程的推行，提出了更加明确的管理要求，比如市场活动，为什么要花这个钱要提前想清楚，要有目的性的花钱。所以对于大型/品牌活动的选择，我们要求客户团队检查三项内容：
1、你希望能够通过这个品牌活动支撑哪个项目的拓展？正常的情况下，华为会要求各个区域的客户团队在每年的年底之前，要把所负责客户明年的机会点都梳理出来，形成机会点清单（具体方法我们会在流程部分介绍一下，主要的依据是基于客户的预算和公司战略布局上的要求），以支撑年度目标的制定。对于机会点清单中的大项目机会，我们要求要做客户品牌活动的规划，以推动促进大项目的成熟，区域团队首先是从公司大的品牌活动规划当中去挑选合适的活动，纳入自己客户群的品牌规划里面去。若公司的品牌活动不足以支撑区域对于品牌活动的要求，各个地区部的品牌部也可以筹划区域层面的品牌活动，比如建立一个区域业务样板点或者样板客户；
2、检查这个品牌活动的举办时间与项目进度是否匹配?主要是为避免有些团队的工作是应付公司，没有经过深入思考就乱选活动，浪费公司资源。比如A团队选了一个品牌活动，参加每年四月份的巴塞罗那展，但是他们写的那个需要品牌支撑的项目，3月份就会出结果了，那么筹划四月份的参观显然就没办法支撑这一个项目的拓展，需要思考其它的活动来支撑；
3、大概会花费多少预算？要求各个团队在规划活动选择的时候，要初步评估活动的预算，比如会邀请几位客户？去几天？初步费用预计是多少？当所有团队的数据都汇总上来以后，有助于我们管理、平衡营销预算，提升营销费用的有效性。
